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新零售，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)人
傳統零售真的叫經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的時(shí)代。以前在百安居，假如去年賣(mài)了5千套櫥柜，今年爭取賣(mài)6千套櫥柜，一切都是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品。
不是說(shuō)我們當時(shí)不想經(jīng)營(yíng)人，但消費者離開(kāi)門(mén)店就失聯(lián)了。百安居這樣的建材超市還好，因為我們有送貨，大概知道地址。其他消費品，出門(mén)以后再也沒(méi)有聯(lián)絡(luò )了。
新零售最大的背景是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)現了人機合一，消費者帶著(zhù)手機來(lái)你的消費場(chǎng)所。你抓住消費者手機，傳統零售兩個(gè)問(wèn)題都能解決。一，你不會(huì )跟他失聯(lián)了；二，你知道他是誰(shuí)。
新零售的優(yōu)勢
對比電子商務(wù)：低獲客成本和物流成本
好的商業(yè)模式用兩把尺來(lái)檢驗：凡是對用戶(hù)體驗不能成倍提高的不是好模式；凡是對企業(yè)效率不能成倍提高的也不是好模式。而新零售也應該從用戶(hù)體驗和效率入手。
電子商務(wù)有兩個(gè)軟肋：1、獲客成本越來(lái)越高；2、物流成本居高不下，物流成本盡管不會(huì )越來(lái)越高，但是它占成交金額比例相對固定，也相對較高。
新零售一定是對原有零售門(mén)店加以利用的，傳統門(mén)店兩個(gè)不顯著(zhù)的優(yōu)勢就能體現出來(lái)：第一，傳統門(mén)店的客流獲取幾乎不要錢(qián)了，只是有沒(méi)有把客流轉化為用戶(hù)經(jīng)營(yíng)而已；第二，傳統門(mén)店都有一次B2B的補貨過(guò)程，這個(gè)物流成本也已經(jīng)發(fā)生了。如果以客戶(hù)自提為前提，或者加上最后100米動(dòng)用傳統零售的人工實(shí)施補貨，這個(gè)物流成本也不會(huì )增加。
所以，新零售最忌諱的就是沒(méi)有解決電子商務(wù)的兩個(gè)軟肋，而傳統零售的兩個(gè)優(yōu)勢又沒(méi)發(fā)揮出來(lái)。
對比傳統零售：高人效和坪效
再來(lái)與傳統零售相比，新零售應該在什么地方發(fā)揮優(yōu)勢呢？它跟傳統零售很大的區別就是要想辦法把傳統零售的人效和坪效大幅度提高。
傳統企業(yè)最痛苦的是：人工成本在上升，租金成本在上升。新零售要解決傳統零售兩個(gè)問(wèn)題：讓傳統零售人效，人均產(chǎn)出大幅度上升；讓每平米產(chǎn)出大幅度上升。所以新零售場(chǎng)景的人效一定遠遠高于傳統零售的人效。
而電子商務(wù)的人效很高，因此，新零售的業(yè)態(tài)能夠在電商的兩個(gè)軟肋上取得突破，同時(shí)解決掉傳統零售的兩個(gè)死穴，新零售的效率就應該成倍高于傳統零售，也優(yōu)于電子商務(wù)。
人效必須高于傳統零售，但是可以低于電子商務(wù)；獲客成本要遠遠低于電子商務(wù)，物流成本要遠遠低于電子商務(wù)，而坪效又成倍優(yōu)于傳統零售。當這個(gè)效率達到，新零售效率就起來(lái)了。
當然不是所有傳統零售都能夠轉化為新零售，有些傳統零售就應該被互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)取代。
比如社區便利店具備向新零售轉型的原有業(yè)態(tài)，阿里、京東也都看好社區生意。因為社區是人的居住入口就是社區，在社區把位置卡住了，消費者就沒(méi)有機會(huì )去傳統零售大店。如果在社區小店它的體驗產(chǎn)品豐富度、價(jià)格能夠跟大店一樣，它為什么不就近呢？凡是帶有社區性質(zhì)的入口，都是未來(lái)新零售必爭之地，包括社區便利店、社區生鮮、社區藥房等等。
轉型新零售的四個(gè)正確姿勢
傳統企業(yè)如何向新零售轉型？四個(gè)在線(xiàn)，前后次序不能錯。
員工在線(xiàn)
最重要的一件事，員工先在線(xiàn)。人機合一不僅是消費者人機合一，每個(gè)員工也是人機合一。當年在PC時(shí)代零售行業(yè)人機分離，不可能為每個(gè)營(yíng)業(yè)員配臺電腦，無(wú)法要求他在商店服務(wù)走動(dòng)過(guò)程中隨時(shí)開(kāi)電腦。但是今天每個(gè)員工口袋里面也有一部手機，所以員工也實(shí)現了人機合一。
今天團隊沒(méi)有實(shí)現人機合一，沒(méi)有利用好人機合一，沒(méi)有使員工在線(xiàn)第一步到位，只能說(shuō)沒(méi)有做好。
產(chǎn)品在線(xiàn)
第二步所謂產(chǎn)品在線(xiàn)：一定有比傳統零售更豐富的產(chǎn)品，更低的加價(jià)率，實(shí)現更省。
產(chǎn)品在線(xiàn)指的是打理產(chǎn)品的是人，為每個(gè)員工開(kāi)了一個(gè)巨大無(wú)比的微店。我是挺反對所謂公司在線(xiàn)，公司開(kāi)個(gè)微信公眾號，做一個(gè)官網(wǎng)，做完以后并沒(méi)有人看。
客戶(hù)在線(xiàn)
如何實(shí)現客戶(hù)在線(xiàn)？客戶(hù)是被兩樣東西粘住。首先是人拉人，你的員工把你的客戶(hù)給粘住了，二是人對人變成社交，要靠好的商品粘住客戶(hù)。客戶(hù)在線(xiàn)是結果，客戶(hù)在線(xiàn)不是過(guò)程。
當沒(méi)有員工在線(xiàn)，沒(méi)有實(shí)現產(chǎn)品在線(xiàn)之前，客戶(hù)在線(xiàn)這件事情不可能實(shí)現的。客戶(hù)上來(lái)是要有員工服務(wù)，而不是冷冰冰的公司服務(wù)。客戶(hù)上來(lái)是要有理由，理由是有好的產(chǎn)品等著(zhù)，才愿意在線(xiàn)。
管理在線(xiàn)
當前三個(gè)都在線(xiàn)，再是公司管理在線(xiàn)。
管理在線(xiàn)永遠是服務(wù)和監督。服務(wù)是什么？今天流行一個(gè)詞叫賦能，服務(wù)就是賦能員工，讓員工通過(guò)公司的管理在線(xiàn)能力得到大幅度提高。
客戶(hù)行為數據記錄完以后，公司有義務(wù)為不同類(lèi)型的客戶(hù)建模型。大數據使用中間有一個(gè)非常重要的過(guò)程建模，公司建模到了員工這個(gè)層面，如果有500個(gè)客戶(hù)服務(wù)，公司根據不同的模型，對500個(gè)客戶(hù)和1000個(gè)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)。分類(lèi)完以后，根據不同客戶(hù)的模型，幾千、幾萬(wàn)的商品就能夠精準化對應給需要的消費者。
公司如果有很好的產(chǎn)品和知識庫，自動(dòng)連接到每個(gè)員工和每個(gè)客戶(hù)。客戶(hù)問(wèn)什么問(wèn)題，員工都能夠從公司知識庫中給予回答。所以賦能給員工：1、給他建立客戶(hù)建模，客戶(hù)管理工具。2、給他更多的知識賦能，技能賦能，讓他減輕原來(lái)對知識的記憶和了解這種要求。
當然管理在線(xiàn)除了服務(wù)賦能，也必須有監督。比如說(shuō)客戶(hù)跟員工所有的對話(huà)交流記錄，公司是可查的，防止他說(shuō)過(guò)分的話(huà)，賣(mài)不應該賣(mài)的東西。有這樣的監督管理在線(xiàn)公司無(wú)論是線(xiàn)下還是線(xiàn)上，新零售品牌才能得以維護。
這種管理在線(xiàn)反而比以前零售一直用的督導要好。現在等于有一個(gè)網(wǎng)絡(luò )督導，把網(wǎng)絡(luò )督導的功能植入到公司的管理在線(xiàn)里面去。督導原來(lái)做什么這個(gè)網(wǎng)絡(luò )上的管理在線(xiàn)就要在其中實(shí)現這樣的功能。應該說(shuō)，新零售管理督導也比傳統零售更高效。原來(lái)叫抽樣，新零售叫全樣本、全數據，原來(lái)的服務(wù)標準、管理標準都得到大幅度提高。